Командный подход. Создание высокоэффективной организации. Секреты успешной команды Надо идти у сильной команды
“Четкое видение, подкрепленное конкретными планами, вызывает в вас чувство колоссальной уверенности и силы” - Брайан Трейси.
Всю работу выполняют команды. Поэтому умение объединять мотивированных людей и управлять ими представляет собой один из неотъемлемых элементов вашей ценности и эффективности как руководителя на каждом этапе карьеры. Были проведены широкие исследования стоимостью в миллионы долларов, посвященные групповой динамике и взаимодействию членов команд, состоящих из тысяч людей. Сегодня мы уже гораздо лучше разбираемся в том, как нужно формировать команду, достигающую целей.
Чтобы приготовить какое-то блюдо, нужно действовать согласно рецепту. Для создания высокоэффективной команды, способной работать самостоятельно, тоже существует рецепт, обеспечивающий желаемые результаты. Регулярно прибегая к нему – а точнее, к некоторым идеям и принципам, – вы доведете их применение до автоматизма и сможете добиваться от своих сотрудников таких превосходных результатов, о которых раньше даже не мечтали.
Простор для улучшений
Как я говорил в предыдущей главе, среднестатистический сотрудник использует в работе лишь 50 процентов своих возможностей. Согласно исследованиям и наблюдениям, много времени тратится на праздную болтовню с коллегами, сидение в интернете, кофе и долгие обеды, чтение газет и личные дела; к тому же сотрудники опаздывают на работу или рано уходят домой.
Расходы на персонал составляют 60-80% от общих затрат, связанных с управлением компанией. Поэтому вы обязаны обеспечить наивысшую рентабельность своих инвестиций в трудовые ресурсы. Сегодня всю работу выполняют команды. Если ваш бизнес хотя бы немного сложнее, чем уличная чистка обуви, значит, качество и количество выполняемой работы зависят от множества других людей, а многие, в свою очередь, полагаются на вас.
Результаты работы менеджера - это результаты работы команды; верно и обратное. Вы работаете не в одиночку, а вместе с другими людьми. Следовательно, чтобы «выигрывать», вам необходимо добиться от всех без исключения членов вашей команды приверженности достижению максимальной эффективности. Обеспечить ее - ваша обязанность.
Компетентность и приверженность
Анализировать и измерять эффективность каждого сотрудника можно с помощью двух показателей: компетентности и приверженности. Они позволяют отнести каждого члена команды к одной из четырех категорий.
Представьте прямоугольник, разделенный на четыре квадрата. В верхнем левом квадрате находятся люди, обладающие и компетентностью, и приверженностью. Это отличники, обеспечивающие 80% результатов компании, - самые ценные для вас люди. Это те 20% сотрудников, на которых вы ориентируетесь в построении своего бизнеса в первую очередь.
Во втором квадрате (справа наверху) располагаются компетентные, но не приверженные компании и ее ценностям сотрудники. Они хорошо выполняют работу, но у них нет искренней привязанности к вам. Именно они – главный источник внутренних и внешних проблем. Эти люди жалуются, плетут интриги, сопротивляются вашей власти и часто деморализуют окружающих. Ваша стратегия в отношении таких сотрудников должна заключаться в том, чтобы превратить их в полезных членов команды; а о том, как этого добиться, рассказывается в следующем разделе.
В третьем квадрате (нижнем левом) представлены приверженные, но некомпетентные сотрудники. Это хорошие люди, но они не выполняют работу на отлично. Впрочем, их можно обучить. Вы должны поставить перед собой цель обучить их и позволить им набраться опыта, чтобы потом переместить их в квадрат компетентных и приверженных сотрудников. Худшие сотрудники относятся к нижнему правому квадрату: они не обладают ни компетентностью, ни приверженностью. Вычислив этих людей, вы должны избавиться от них как можно скорее, пока они не утащат всю организацию на дно.
Четыре фактора мотивации
Чтобы помочь людям стать счастливыми и продуктивными членами команды, вы должны понять, что их мотивирует. В области профессиональной деятельности действуют четыре мотивирующих фактора.
Первый - это трудная и интересная работа. Большинство людей хотят испытывать нагрузки и получать от этого удовлетворение; им нужны задания, которые заставят их проявлять активность, делать что-то новое и непривычное, выходить из зоны комфорта, постоянно учиться и расти. Они не станут разделять цели и задачи команды, если будут получать только самые обыденные задания.
Второй фактор высокой мотивации в работе - атмосфера глубокого доверия. Для создания такой атмосферы нужно держать сотрудников в курсе того, что происходит в компании. Когда сотрудники осведомлены обо всем, что касается их работы и положения, их доверие и мотивация к эффективной работе повышаются, в отличие от тех, кто считает, что его держат в неведении. Лучший способ держать сотрудников в курсе происходящего я уже неоднократно называл: это проведение регулярных еженедельных встреч, на которых каждому дается возможность рассказать всем о своей работе. Это один из самых эффективных приемов формирования команды.
Третий фактор - личная ответственность за результаты. Возлагать на сотрудников ответственность - очень действенный способ повысить их компетентность и уверенность в своих силах. Поручайте им важную, стимулирующую работу и поддерживайте их в ее выполнении. Чем больше ответственности берет на себя человек, тем лучше он оттачивает навыки принятия решений и лидерства, и тем выше будет его ценность для компании.
Четвертый фактор - саморазвитие и продвижение по службе. Многие люди выбирают такое место работы, где платят меньше по сравнению с другими компаниями, но где они получают возможность усовершенствовать свои умения и повысить компетентность. Они интуитивно чувствуют, что в будущем эти дополнительные приобретения и опыт повысят их ценность.
К немалому удивлению большинства менеджеров, зарплата и условия труда занимают лишь пятое и шестое место в списке факторов мотивации людей на работе.
Динамика поведения команд-победительниц
Много лет во всем мире изучается динамика отношений в лучших командах и причины достижения ими выдающихся результатов. Все команды, ставшие объектом исследований, достигли поразительных успехов в бизнесе. Они за короткий срок значительно сокращали затраты и сохраняли конкурентоспособность на рынках с трудными условиями. Многие из этих команд уменьшали время разработки продукта с трех лет до шести месяцев. Некоторые создали принципиально новые продукты и отрасли в условиях ожесточенной конкуренции и добились доминирования на мировом рынке.
Каждую из этих команд отличает пять особенностей.
1. Общие цели
В лучших командах все члены разделяют одни и те же цели и ставят перед собой одинаковые задачи. Каждый сотрудник совершенно четко представляет, что ему нужно делать, и все знают ответ на вопрос «что именно мы делаем?». В таких командах наблюдается активное взаимодействие. Они обсуждают и согласовывают представление об идеальном продукте или услуге или цели, которой они бы достигли. Члены команд-победительниц обсуждают, объясняют и полностью согласовывают друг с другом необходимые действия.
От того, сколько времени потрачено на обсуждение общих целей, зависит приверженность каждого члена их достижению. Собирая команду, в первую очередь нужно обсуждать, получения каких результатов от нее ожидают? Что команда собирается сделать? Каким образом будут выполнены эти задачи?
На следующем этапе нужно установить стандарты эффективности. Как команда будет измерять ход выполнения работы и как она узнает, что работа сделана хорошо? Как известно, в невидимую цель не попадешь. Если у людей нет четкого представления о результатах и их измерении, задание остается невыполненным, либо выполняется с ненужными задержками, проблемами и недочетами.
2. Общие ценности
Помимо вышеперечисленного все члены команд-победительниц разделяют одинаковые ценности, убеждения и принципы. Прежде чем браться за поставленную перед командой задачу, они обсуждают такие вопросы:
Что они собираются поддерживать?
Во что верят?
Какие идеи их объединяют?
Как вместе будут управлять своими отношениями?
На каких принципах?
Они достигают согласия в таких вопросах:
Верят ли они в ценность честности?
Важно ли всегда быть искренними и откровенными друг с другом?
Согласны ли они проявлять уважение друг к другу, несмотря на разногласия?
Всегда ли готовы говорить правду?
Готовы ли взять на себя ответственность и не искать отговорок, если что-то пойдет не так?
Чтобы гордиться собой, своей работой и действовать с максимальной эффективностью, необходимо жить в гармонии со своими внутренними ценностями и убеждениями. Помните ли вы о том, что любую проблему можно решить, если обратиться к ценностям? А какие ценности у вашей команды?
3. Общие планы
Всех членов победоносных команд также объединяют общие планы. Все сотрудники обсуждают и согласовывают и цель, и методы ее достижения. Как сказал Сократ: «Чтобы что-то усвоить, нужно это обсудить». Определив свои цели и стандарты, вы должны установить крайние и промежуточные сроки для реализации каждой задачи. Каждый сотрудник должен точно знать, что ему нужно сделать, когда и насколько качественно.
Польза групповых обсуждений заключается в том, что в их результате проясняется личная ответственность всех членов команды. Каждый точно знает, чего от него ожидают, и что должны сделать все остальные. Влияние коллег очень мотивирует выполнять работу хорошо и вовремя. Когда каждому сотруднику известны обязанности остальных, то возникает сильный негласный стимул не ударить в грязь лицом. Все наблюдают и оценивают друг друга.
Общее стремление к получению результата порождает чувство ответственности друг перед другом и желание опираться на собственные силы. С одной стороны, люди чувствуют себя самостоятельными, а с другой - зависимыми. Благодаря этому каждый гордится собой, собственной эффективностью и испытывает радость от причастности к команде.
4. Безупречное лидерство
Лидер высокоэффективной команды всегда на виду у всех. Он - на острие атаки. Он идет в авангарде. Лидер команды поддерживает связь с каждым ее членом, интересуется каждым заданием, постоянно подбадривает сотрудников и обсуждает с ними их работу. Лидеры лучших команд подают личный пример; они задают стандарт. Считая себя образцами для подражания, они всегда, даже в одиночестве, ведут себя так, будто за ними наблюдает вся команда. Лучшие лидеры принимают полную ответственность за всю команду. Они приходят на помощь в случае недоразумений или трудностей, защищают людей от критики и нападок. Они верны членам своей команды, и те прекрасно об этом знают.
Хороший лидер действует подобно бульдозеру: он всегда находит способы убрать препятствия с дороги, по которой участники идут к эффективности. Лидер также служит добытчиком: он обеспечивает команде время, деньги и другие ресурсы, необходимые для выполнения задания. Такой лидер считает себя помощником и координатором всех командных действий.
5. Постоянный анализ и оценка
Команды, демонстрирующие высокую эффективность, постоянно анализируют и оценивают свою работу. В большинстве рабочих проектов то и дело возникают проблемы и неожиданные помехи. Ошибки случаются чаще, чем успехи. Поэтому следует руководствоваться таким правилом: неудача - просто одна из форм обратной связи. Эффективные команды постоянно интересуются отзывами клиентов, то есть тех людей, которые пользуются плодами их труда.
У каждого, кто занимается бизнесом, есть несколько клиентов. Один из них - ваш начальник. Он играет огромную роль в успехе или провале карьеры. Коллег, которые рассчитывают на то, что вы сделаете свою работу, тоже следует считать клиентами. Нужно четко представлять, чего они хотят и ожидают от вас. Для лидера же все сотрудники выступают в роли клиентов. Если не заботиться о них как следует, вы не сможете удовлетворить ни пользователей продукта, ни коллег, ни руководителя.
И наконец, нужно с огромным вниманием следить за клиентами на рынке - за людьми, которые покупают или не покупают ваш продукт или услугу. Хорошие команды постоянно интересуются у своих клиентов, что те думают об их нынешней эффективности и что, по их мнению, команда могла бы делать лучше в будущем.
В целях повышения эффективности команды-победительницы прислушиваются и к негативным отзывам. Они всегда интересуются тем, как лучше обслуживать клиента, у которого есть претензии к компании. Лучшие команды учитывают в своих рассуждениях негативные отзывы, жалобы, недочеты в продуктах или услугах, неприятные сравнения с конкурентами, а затем ищут способы устранить все эти недостатки при разработке или предоставлении продукта. Их девиз: жалобы приносят пользу.
Для того чтобы начать разговор о команде, необходимо немного отвлечься и прояснить такое понятие, как синергия
. Что это такое и для чего нам необходимо понимать это явление?
Вы когда-нибудь обращали внимание на такой интересный факт: занимаясь чем-нибудь в какой-либо команде ваши личные показатели были гораздо выше, чем в то время когда вы занимались этим же, но только в одиночку? К примеру, во время службы в армии меня поражал тот факт, что на утренней пробежке вместе со всем взводом я пробегал гораздо больше и легче, чем когда бегал один. А видели ли вы финальную игру российских волейболистов на Олимпийских играх 2012 г.? Наши тогда выиграли "безнадежную" игру. Бразильцам для своей победы оставалось набрать всего одно очко, но наши ребята так и не дали сделать им это. Все, кто наблюдал за этой игрой, говорили, что произошло какое-то чудо: никто из наших ребят так никогда не играл. Защита пошла в нападение и это были лучшие нападающие в тот момент, нападающие перешли в защиту и стали "непробиваемы", каждый на площадке делал то, что никогда до этого не делал и делали так, что никто в этом сравниться с ними не мог. Бразильцы - чемпионы мира, олимпийские чемпионы (на тот момент), обладатели всех мировых титулов были просто раздавлены, их остановили в миллиметре от победы и... разгромили, не дав им шанса набрать одно (!) недостающее очко. Что произошло?
Произошел синергетический эффект - взаимоусиливающее действие всех членов команды, результат которого значительно превышает сумму результатов всех этих игроков взятых по отдельности... Вот это и есть команда . В настоящей команде законы сложения и вычитания не действуют. Здесь в силу вступают законы более высокого порядка, которые современная наука еще не открыла и не объяснила, но они существуют и проявляются, и взять их на вооружение - наша задача. Хотите еще примеров? Пожалуйста: Стив Джобс и Стив Возняк, Буч Кэссиди и Санденс Кид, Билл Гейтс и Стив Баллмер, Уилбур и Орвил Райт, Рич Девос и Джей Ван Андель, Бонни и Клайд (последних в пример можно не брать).
Но, как мы сказали, синергия - это закон, который имеет определенные условия для своего проявления и этот эффект начинает "работать" именно в тех организациях, где есть команда, объединенная общей целью, команда единомышленников и близких по духу людей. Отличительными чертами такой команды всегда будут:
- Безопасность каждого члена команды;
- Довольно сильный стимул для каждого члена команды;
- Высокие индивидуальные способности каждого, которые щедро поощряются;
- Крепкие дружеские отношения между членами команды и "чувство локтя";
- Гордасть за принадлежность к этой команде;
- Внешние признания достижений такой команды.
Если все это вы понимаете, то считайте, что создание вашей команды началось. Далее необходимо сделать лишь несколько технических шагов, которые очень просты, но тем не менее, которые мало кто из лидеров делает, теряя при этом лучших "центровых".
1. Первое, что необходимо сделать для создания своей команды - это установить ясные и четкие цели. Причем цели должны быть амбициозными и в то же время реальными для каждого, а пути их достижения ясными и по возможности простыми. Причем девиз: делать больше и лучше, сам по себе целью не является. Целью является: стать... Стать чемпионом мира, стать крупнейшей компанией, стать лидером в той или иной области, стать брендом с мировым статусом...
2. Для некоторых все равно что-то будет нереальным и поэтому делайте второй шаг: приведите всех членов команды к общему согласию. Без этого ваша команда будет просто толпой на митинге. Кропотливо, путем разъяснений, разговоров добивайтесь общего понимания ваших целей. Только общая причастность на основе понимания и общего согласия рождает настоящую команду.
3. Разработайте достижения цели. Этот план должен быть не только на годы, но и включать в себя помесячные планы и даже недельные графики. Чем подробнее и яснее разработан план, тем реальнее и ближе цели абсолютно для каждого члена команды.
4. Всегда начинайте с простейшего и малого. Первые успехи укрепляют дух команды, вселяют в нее уверенность в собственных силах, неудачи - разваливают дело. Помните это и не кидайтесь сразу в мясорубку с неокрепшей командой.
5. Не пренебрегайте советами команды, старайтесь как можно чаще обращаться к ее членам. Мало того, что люди могут вам подсказать много ценных и полезных вещей, это действие, вдобавок ко всему, еще укрепляет общее согласие.
6. Всегда думайте о росте каждого члена своей команды. Многие из них быстро перерастают то, чем занимаются, смелее двигайте их вперед, не боясь, делегируйте им часть своих полномочий - это не только их воодушевит, но и снимет с вас определенную долю нагрузки. Запомните: люди любят быть в гуще событий, они хотят чувствовать свою значимость в принятии решений. Поэтому не бойтесь им давать то, чего они хотят.
7. Поощрайте творческие проявления каждого члена своей команды.
8. Учитесь на своих ошибках. Ошибки - это ваш путь к успеху. Запомните: поражение бывает только в одном случае - когда вы не извлекли урок из той или иной ситуации. Другого поражения не бывает. Регулярно анализируйте ход вашего дела, сопоставляйте его с прошлыми анализами, выявляйте те действия, которые приводили вашу команду к успеху и усиливайте их, в то же время избегайте того, что приводило к негативному результату.
9. Поощряйте членов своей команды. Вы даже не представляете себе силу признания заслуг человека. Сегодня статистики уже выяснили уникальную вещь: для большинства людей признание их заслуг гораздо важнее материальных стимулов. Кстати, благодаря именно этому во многом держалась советская система организации производства. Для настоящего профессионала всегда важен его статус. Деньги тоже хороши, но они приходят и уходят, а статус, звания остаются с человеком навсегда. Такие профессионалы всегда были "золотым фондом" любого руководителя, поэтому берегите, лелейте их и не скупитесь на признания их достижений.
Быть в команде , быть ее частью, на самом деле, не так легко, как это может показаться на первый взгляд. Быть в команде - это не просто в ней присутствовать, это умение отдавать и умение брать. Отдавать все для достижения общей цели и брать только то что нужно для этого. Уметь быть членом команды - это ценная способность человека, которая не у всякого есть, но которой каждый из нас может научиться. И именно эта способность рождает тот эффект, о котором мы говорили вначале статьи.
"В истории советского флота ни один моряк не служил на корабле подобном К-19... Вам выпала честь служить на нем, мне выпала честь быть ее командиром. Без меня - вы ничто, без вас - я ничто..."
(Фильм "К-19")
Бизнес, в котором все идет по плану, а сотрудники собраны в команды, самостоятельно разрешают конфликты и своевременно информируют руководство о проблемах и вариантах их решений – это идеал, к которому стремятся многие компании. Объясняем, какие стадии проходит группа людей прежде чем стать командой, как привести ее к самоорганизации и какие риски есть.
Согласно исследованию американского психолога Брюса Такмана, группа людей проходит четыре этапа своего развития, прежде чем стать полноценной командой. Каждый этап характеризуется своей динамикой внутри коллектива и сопряжна со своими сложностями.
Предупреждая эти трудности, имея готовые варианты решений, менеджер может счастливо избежать подобных проблем и сделать из своих подчиненных настоящую команду.
Рассмотрим подробнее стадии жизненного цикла команды: формирование, столкновение, нормализацию, исполнение.
Формирование
Этап встреч, притирок и формирования команды. На нем участники узнают друг друга, не конфликтуют, но и результативность работы еще достаточно низкая.
Команды как таковой, еще нет. Каждый участник преследует в первую личные цели, и не принимает и не до конца понимает цели для которых создавалась команда
Решение: На этом этапе задача менеджера заключается в том, чтобы помочь команде определить общую цель и критерии успешности продукта или проекта. Договориться о нормах и правилах работы - как формальных, так и не формальных. Особое внимание стоит уделить обратной связи: участники должны получить возможность задать все интересующие вопросы и высказать собственные опасения.
Столкновение
Главная трудность следующего этапа - появление противоречий между членами команды. Происходит столкновение мнений, люди выясняют, кто чего стоит, происходят споры о том, как должна выполняться работа, и как распределять роли. Это самый опасный этап. На этой стадии происходит борьба участников за статус неформального лидера, повышается уровень конфликтности.
Рекомендация: В такой ситуации лидеру важно отслеживать и разрешать конфликты, общаться с сотрудниками как можно чаще. Он выступает в роли коуча, который проводит свою команду через сложный этап. Помогает направлять переговоры в правильное русло и объясняет, как можно конструктивно решить проблему. Лидеру нужно уметь быть медиатором, посредником между конфликтующими сторонами - перефразировать их слова, убирая эмоции, и оставляя только важную суть. Так же очень важны навыки фасилитации - организации встреч максимально эффективно, так чтобы за короткое время группа пришла к единому мнению и каждый принял его как свое.
Нормализация
Команда сплотилась, научилась работать совместно и набирает опыт совместной работы. Эффективность растет постепенно, но постоянн. Роли определены, нормы выработаны и работают. Все разделяют общую цель.
Рекомендация: важно подумать об устойчивости команды. Есть такое понятие «bus-factor» («автобус-фактор») – это ответ на вопрос: «сколько человек в вашей команде должно быть сбито автобусом, чтобы проект встал или умер?». Чем ниже это число, тем менее устойчива команда. Лидеру важно организовать коммуникацию внутри команды, и донести до каждого участника, что каждый член команды должен быть в состоянии помочь другому, или даже заменить, при необходимости. Только тогда команда будет способна преодолевать трудности и справляться с любой нагрузкой
Плато эффективности
Верхушка эффективности. Происходит превращение рабочей группы в продуктивный сплоченный коллектив. «Bus-factor» высокий, команда состоит из взаимозаменяемых людей, ценит каждого, и чувствует себя единым целым.
Рекомендация:такое состояние команды не устойчиво. Стоит поменять состав команды, или переключить ее в другой проект, с которым она не работала, как весь процесс начинается заново. С меньшей амплитудой, но все таки, команда проходит стадии Формирования, Столкновения, Нормализации и Плато эффективности. Все это сопряжено с падением эффективности, и деморализацией команды. Поэтому лидеру нужно быть рядом, и в случае необходимости опять помочь команде пройти через все этапы, помогая ей своими навыками и экспертизой.
» Алексей Баринский рассказал о своих подходах к рабочим отношениям в коллективе.
В закладки
Так или иначе я руковожу людьми не так уж давно – около 15 лет. За это время я пробовал быть авторитарным и демократичным, занимался микроменеджментом и управлением по целям, использовал HR-практики, принятые в компании, и бастовал против них.
Я довольно много экспериментировал с мотивацией, постановкой задач и организационными структурами. И, наверное, мог бы написать отдельную колонку по каждому вышеперечисленному пункту.
Но сегодня я бы не хотел говорить о выборе какого-то отдельного из перечисленных параметров, а в целом рассказать о такой очень непростой ситуации – вы входите в комнату, там стоит пять (десять, сто) человек, готовых сворачивать горы, и теперь ваш ход.
Я не самый умный человек в этой комнате
Об этом я договариваюсь с собой с самого начала. Потому что, если это утверждение неверно, то какого черта мы вообще делаем? Если со мной не самые лучшие люди, то почему они со мной?
На самом деле, это не так просто. Мне всегда кажется, что я всё знаю лучше других, у меня всегда есть мнение, я хорош в переговорах и с большой долей вероятности я в состоянии сделать так, чтобы было принято именно моё решение.
Но смысл ведь в том, чтобы выбрать наиболее умное решение, а не моё. На практике это означает, что я должен убрать со стола личное и вести дискуссию с точки зрения позиции, а не человека. Я просто генеральный директор, который ищет лучшее решение из возможных, и это решение, скорее всего, принесет кто-то из тех, кто в комнате.
Я очень внимательно слушаю (не как обычно), глубоко вникаю в суть, докапываюсь вопросами до самых очевидных вещей и так далее. Потому что я не самый умный человек в комнате.
Мои цели интересны только мне
Дело в том, что у ребят в комнате есть две вещи, в которых они все с большой долей вероятности расходятся. Первая, это то, как они видят будущее вашей компании, то, к чему вы стремитесь. И вторая – их собственная причина быть с вами в одной комнате.
Меня это всегда выводит из равновесия. Мне кажется, я столько усилий трачу на то, чтобы рассказать о видении, нашей стратегии, принципах, стараюсь много говорить о ценностях – и всё равно. Очень часто я спрашиваю «что такое "Свалка"?» у трёх сотрудников и получаю три разных ответа.
В качестве решения я принял следующее – мы просто садимся и честно рассказываем друг другу, что мы связываем с работой. Финансовый успех, жажду славы, возможность реализовать свои желания или «отработать карму» – что угодно.
При этом важно самому задать градус дискуссии. Я обычно первым открыто говорю о своих целях и о том, как я собираюсь их реализовывать в проекте. После этого бывает важно поддержать следующих высказывающихся и помочь им говорить открыто.
После этого мы вместе находим то общее, что есть в наших персональных стремлениях, и объединяемся не вокруг друг друга, а вокруг этой общей цели. И она никогда ещё не совпадала с моей личной. Вообще в ходе такого диалога обычно выясняется, что то, чего хочу я, совершенно не волнует остальных.
Менеджеры не нужны
Я верю в силу суммы интеллектов. Допускаю, что и один человек может привести компанию к успеху, если это Стив Джобс, например, но я точно не Стив Джобс. Для меня это означает, в частности, что традиционная вертикально ориентированная структура мне не подходит. Я хочу как можно больше голов и голосов.
В компании мы старательно избавляемся от назначенных руководителей, должностных инструкций, планирования и управления по целям. Задача сводится к тому, чтобы обеспечить нормы и гигиену общения и дать возможность команде организовываться самостоятельно в любые, подходящие данному моменту организационные структуры, отделы и подразделения.
Вместо назначенных менеджеров команда сама выбирает тех, кто будет отвечать за результат по направлениям, и сама в удобной форме фиксирует договоренности между людьми и нормирует рабочие процессы. Это заменяет нам инструкции. Вместо установки KPI – общие собрания, открытое декларирование того, чем человек планирует заниматься, и обратная связь от всех. Настолько много обратной связи, насколько это вообще возможно.
Открытые зарплаты
Это принципиальный момент. Мы хотим, чтобы все на «Свалке» знали, сколько получает тот или иной человек без исключений. Это невероятно поднимает осознанность, делает людей более открытыми, убирает возможность манипулировать этим и влечёт кучу других положительных эффектов.
Кроме того, это очень крутой маркер для принятия кадровых решений, и он сильно облегчает планирование нашего развития. Знаю, что это не принято и даже незаконно, но я готов заплатить штраф, если придётся. Открытые зарплаты делают наш коллектив более здоровым, и я ощущаю серьёзную поддержку от людей в этом вопросе. Думаю, что они чувствуют в этом больше справедливости.
Как можно больше конфликтов
Мы обожаем конфликты. Они нас заводят, развивают, заставляют думать, рождают неожиданные решения и так далее. Если в конфликте обе стороны дерутся за самый умный, быстрый и легкий способ продвинуть компанию, а не реализовать персональные амбиции, то это не проблема, а подарок.
Пусть мнения и люди сталкиваются как можно чаще, пусть будет много обратной связи, пусть будут области для развития и вскрытые проблемы. Я ценю, что каждый может подойти и поспорить со мной о моём не самом умном решении. Для меня важно, что другие готовы так активно участвовать в моём развитии.
Я не обязан принимать решения
Чем больше решений будет принято без моего участия, тем круче. Чем раньше мы примем решение, тем быстрее начнем действовать. Мы должны много ошибаться, чтобы быть умнее и сильнее. Каждый человек из моей команды имеет право принять любое решение.
Каждому сотруднику при приёме на работу я пообещал право на ошибку. И продолжаю постоянно побуждать их принимать как можно больше разных решений, в том числе касающихся всей команды. Иногда это требует серьезных усилий, и порой я просто категорически отказываюсь решать что-то. В конце концов, у меня тоже был вагон довольно паршивых идей. Не думаю, что кто-то из коллег меня в этом переплюнет.
Отвечать за слова
Если я пообещал, это значит, что я это сделаю. Без вариантов и отговорок. Любой человек из моей команды знает, что мне можно верить на слово, и уважает это. Как правило, это всегда становится взаимным.
Сильный внешний враг
Если я собрал в одной комнате талантливых, умных, сильных, активных и амбициозных людей, я должен найти им внешнего «врага», иначе война неизбежно начнется внутри.
Видение
Я обязан знать, куда идти. Если я не знаю, я обязан это узнать. Нет ничего более утомляющего даже для очень сильного человека, чем бесцельная деятельность с непонятным прицелом.
Ещё хуже – постоянные маневры без достижения каких-то внятных результатов. Это чудовищно угнетает. Я даже где-то читал о том, что подобное применяли в нацистских лагерях для подавления воли заключенных. Охотно верю, что это работало.
Успех
Надо ли писать о том, как бодрит победа? Один раз вкусив и отпраздновав общий успех, я сделаю что угодно, лишь бы это повторить. Эти люди в комнате больше не коллеги и не друзья, это ребята, с которыми ты через многое прошёл, поломал больших и важных дядек, заработал деньги, стал знаменит, потерял всё, починил, ругался, мирился, отчаивался, бесился, любил, скучал, уставал.
Это превосходное чувство общности, чувство плеча, ощущение, что ты не один – ощущение себя в лучшей команде на свете.
На самом старте своего бизнеса, я посетил как-то одно мероприятие, где выступал успешный предприниматель. Ему задали стандартный вопрос: «Что самое важное в бизнесе?» Он не раздумывая, ответил: «Самое важное в бизнесе это создать Настоящую Команду. Сплоченную, творческую, компетентную, динамичную, хорошо мотивированную. Все остальное вторично: идеи, ресурсы, инфраструктура и т.д. Если есть хорошая команда, можно заниматься каким угодно бизнесом, продвигать какую угодно идею, даже неэффективную и банальную, - все равно Команда «вытянет» бизнес. «Вгрызется зубами» и вытащит проект в лидеры!».
Сначала определимся, что мы будем в этой статье называть командой. В широком смысле команда - это все кто работает в одной компании, и хорошо когда при любом размере бизнеса все ощущают себя одной единой командой (удается это немногим, хороший пример Virgin или ранний Google).
На уровне стартапа, команда – это все ваши ключевые сотрудники и специалисты.
С ростом бизнеса и количества привлеченных в него людей, команда - это уже руководители, ответственные за ключевые направления бизнеса и ключевые специалисты, которые непосредственно участвуют в выработке стратегии и тактики организации, на которых вы можете положиться и с которыми вы вместе идете к намеченной глобальной цели. Это уже не сотрудники, это - соратники. Именно про такую команду идет речь в статье.
Можно ли обойтись совсем без команды? Да, конечно. Пока проект не достиг определенного масштаба. У меня у самого есть небольшие (но вполне успешно зарабатывающие) интернет-проекты, где вся команда - это я сам. Но в серьезном проекте, рассчитанном на большую аудиторию, без команды никак не обойтись. Тут уж точно - один в поле не воин.
Зачем нужна команда?
Команда нужна, прежде всего, для выработки сильных решений. Коллективный разум всегда сильнее и совокупный опыт всегда шире. В итоге команда практически всегда принимает более сильное и взвешенное решение, чем один человек. Или на порядок усиливает уже придуманное хорошее решение.Чем больше команда, тем большими знаниями и большим опытом она обладает и тем сильнее могут быть принимаемые ею решения. Но чем больше становится команда, тем и сложнее ею управлять.
Ну и конечно, основные члены вашей команды возьмут на себя и будут курировать ключевые направления бизнеса. У каждого будут свои зоны ответственности, но фактически вы станете единым цельным механизмом.
Как подбирать людей в команду?
Этап подбора людей в команду очень ответственный для любого руководителя. Но, как известно, «Кадры – решают всё». Поэтому надо постараться сделать как можно меньше ошибок. Здесь могу посоветовать следующее:
1. Лучше всего приглашать в команду людей, с которыми вы уже имели опыт работы или разного рода сотрудничества. Очень хорошо, если вы видели этого человека в работе (и на отдыхе), знаете какими компетенциями он обладает и на какие подвиги способен:)
2. Не стоит начинать бизнес с близкими друзьями и родственниками и соответственно брать их в команду. Отрицательных примеров – масса. Близкие личные отношения будут препятствовать и бизнесу, а совместный бизнес будет нести угрозу самим отношениям. Берите лучше людей, с которыми вы знакомы, которых вы уважаете и которые уважают вас.
3. На начальном этапе у вас скорее не будет больших денег на найм супер-специалистов с супергонорарами. Но оно пока и не особо критично. Важно найти хороших и перспективных специалистов в своих областях и дать им возможности постоянно обучаться и наращивать компетенции. И они будут расти вместе с вами и с бизнесом. Если все-таки нужен супер-спец, можно попробовать замотивировать его другим способом (о мотивациях ниже).
4. С ростом бизнеса многие руководители начинают заботу о найме сотрудников возлагать на HR-отдел и заместителей, а сами в лучшем случае просматривают резюме. Но хороший руководитель всегда контролирует процесс и обязательно проводит личные собеседования со всеми ключевыми сотрудниками и тем более с руководителями. И оставляет за собой последнее слово. Два раза в жизни я встречался с такими руководителями и считаю, что это очень правильный подход.
Из каких людей должна состоять бизнес-команда?
У меня поначалу была уверенность, что команда должна состоять из похожих на тебя людей (по характеру, темпераменту, скорости реакции и т.п.). Теперь свои взгляды я пересмотрел. Это дает только одно мнимое преимущество – такой командой легче управлять. Но настоящая сильная команда должна состоять из разных людей, с разными взглядами и убеждениями, с разными позициями, с разным темпераментом, с разными жизненными привычками и приоритетами.
Риск должен дополняться осторожностью, оптимизм – пессимизмом, креатив – прагматичностью, «разгильдяйство» – администраторскими способностями. В такой, казалось бы «разношерстной» команде и формируются те самые золотые, срединные, сбалансированные, сильные решения. Главная задача лидера тут выступить модератором и собирателем решений.
Но при этом члены команды должны уважать друг друга, быть «пропитаны» идеей и разделять ее, иметь общие ценности и, наконец, быть хорошо мотивированными.
Каждый участник команды должен быть четко спозиционирован и решать четко очерченный круг задач, например финансы, продажи, техническое обеспечение, маркетинг и продвижение и пр. Но при этом все участники команды всегда должны находиться в едином информационном поле. В команде должна быть налажена постоянная синхронизация понимания текущих задач, смыслов и краткосрочных/долгосрочных целей. У всех должно быть одинаковое и однозначное понимание: кто мы и куда мы идем.
Как замотивировать членов команды?
Безусловно, одним из главных мотиваторов выступает – достойная заработная плата, т.е. хорошие деньги, регулярно получаемые и с прогрессией по размерам. На этапе начала становления бизнеса это не всегда реализуемо. Поэтому надо строить расширенную мотивацию. Для действительно умных, активных (короче максимально полезных вам людей) кроме денег есть и другие существенные мотиваторы, которые можно и нужно активно задействовать.
1. Интересное дело
Если ваш проект интересен сам по себе и еще и в нем собрались интересные люди – это сильный мотиватор. Это вообще очень важно - чтобы работа была интересной и чтобы на нее хотелось идти.
2. Сильная миссия
Если ваш проект имеет сильную цель, миссию, это может мотивировать само по себе. Изменить мир к лучшему, решить сложную проблему, исправить существенную ошибку и т.д.
3. Потенциально большой масштаб бизнеса
Если потенциально ваш бизнес может выйти за пределы одного района или одного города и проект может иметь масштабы страны или даже мира, все это тоже большой мотиватор для работы.
4. Повышение личных компетенций
Если участие в проекте предполагает получение новых знаний, компетенций, новых возможностей для профессиональной реализации – это сильный мотиватор. Если проект дает редкую возможность получить или нарастить уникальные компетенции – вообще хорошо. Это тот багаж, который человеку понадобится в жизни в любом случае, даже если текущий бизнес не пойдет.
5. Амбиции и честолюбие
Если человек может реализовать свои амбиции (например, руководителя) – это для многих хороший мотиватор. Сюда же можно отнести то, что человек должен видеть, что к его мнению прислушиваются в команде, его решения принимаются лидером и другими участниками, что он реально влияет на бизнес и его развитие. И еще нужно учиться давать членам команды больше самостоятельности в принятии решений, использования определенных бюджетов и т.д.
6. Свободный график работы
Хотите повысить отдачу от команды – сделайте для всех ее членов свободный график работы. Работать от этого люди будут только больше, продуктивнее и с куда большей отдачей. Надо только ставить четкие задачи и дать возможность человеку самому решать, когда он будет заниматься их выполнением.
7. Мобильность
Еще один действенный способ повышения работоспособности команды и в тоже время мотивации – повысить ее мобильность. Как минимум, как только будет возможность, купите всем членам команды хорошие ноутбуки. Тогда работа будет «перемещаться» в пространстве вместе с человеком:). Плюс вы еще повысите лояльность, так как проявите дополнительную заботу.
8. Рабочее место
Создавайте людям нормальные условия труда. Нормальный офис с местом для обеда, для обсуждений и релаксации, удобный рабочий стол, аксессуары необходимые для работы, кухонные принадлежности и т.д. Все это сильно влияет на лояльность и мотивацию.
9. Совместный отдых
Делайте совместные неформальные вечера, празднуйте дни рождения и события, не забывайте о корпоративах на природе и в клубах. Все это сплочает людей и создает дополнительные горизонтальные связи в команде.
10. Совместная учеба и стратегические сессии
Периодически организовывайте с командой стратегические сессии, совместные походы на конференции, совместное обучение. Это во-первых вырывает из текучки дел, во- вторых расширяет сознание и компетенции, в третьих – сплочает команду.
11. Ввести в состав стейкхолдеров
Очень мощным мотиватором является ввод ключевых членов команды в состав собственников. Понятно, что делать это нужно только с самыми важными и проверенными участниками команды. Доля может быть и не большая, но после этого человек уже воспринимает дело как свое, меняется настрой и степень ответственности. На начальном этапе становления бизнеса подчас это единственный способ привлечь в проект супер-специалиста.
12. Дать процент с прибыли
Еще ключевых членов команд можно хорошо мотивировать, включив в зарплатно-бонусную формулу реальный процент с прибыли компании, пусть и совсем не большой. Но мотиватор это очень хороший, так как потенциально дает возможность человеку получать ненормированную и постоянно растущую зарплату. И он делает все возможное, чтобы увеличить свой вклад в совместное дело и повлиять на увеличение прибыли. Желаю вам удачи в создании сильных команд!Буду рад любой обратной связи дополнений и просто мыслей на эту тему!
© Сергей Бородин 2013
Подробнее эта и другие темы раскрываются в моих книгах серии "Код Феникса. Технологии изменения жизни".
